L'IA ne transformera pas votre entreprise si les propriétaires ne le font pas

Lorsqu'un Directeur marketing expérimente l'IA générative, il peut améliorer la vitesse des campagnes. Lorsqu'un Directeur technique explore les copilotes de l'IA, il peut rationaliser le code. Lorsqu'un Directeur des opération déploie l'IA dans les opérations, il peut débloquer des gains d'efficacité.

Mais la transformation devient possible si les propriétaires se penchent sur la question - lorsque les conseils d'administration, les fondateurs et les investisseurs font de l'IA une priorité stratégique à l'échelle de l'entreprise.

L'IA n'est pas un simple outil. Il s'agit d'un changement dans la manière de créer de la valeur.

Il ne s'agit pas d'améliorations marginales. Il s'agit d'un changement fondamental dans la manière dont les connaissances sont traitées, les décisions sont prises, les produits sont développés et les clients sont engagés.

C'est le genre de changement qui redéfinit les bases de l'industrie, comme l'électricité ou l'internet.

C'est pourquoi l'IA, en particulier l'IA générative, ne peut rester une initiative isolée appartenant au "côté technique de la maison". Elle doit devenir une préoccupation stratégique au niveau de la propriété, faute de quoi les entreprises risquent d'être modernes en apparence, mais dépassées dans la pratique.

Dire au marché qu'il s'agit d'une nécessité.

Pour les entreprises cotées en bourse, l'engagement en faveur de l'IA doit être signalé extérieurement. Lorsque les investisseurs entendent parler de "projets pilotes d'IA", ils ont l'impression d'être prudents, voire lents. Ce qu'ils veulent entendre, c'est une orientation claire:

"Nous construisons une entreprise qui tire parti de l'IA pour repenser la manière dont la valeur est délivrée, et pas seulement la manière dont les coûts sont réduits.

Comparez cela aux entreprises dont les bénéfices sont stables mais qui ne montrent aucune urgence en matière d'IA - elles risquent de devenir moins pertinentes et moins intéressantes à la fois pour le marché et pour les meilleurs talents.

Expliquez ce qui ne correspond pas à la feuille de calcul.

Dans les entreprises familiales ou dirigées par leur propriétaire, la dynamique est différente - et plus intime.

Les fondateurs et les propriétaires posent souvent la question suivante :

• "Quel est le retour sur investissement ?
• "Pouvons-nous avoir des preuves dans notre secteur d'activité ?"
• "Ne s'agit-il pas d'une nouvelle lubie technologique ?

Le défi ? La plupart des aspects importants de l'IA générative ne peuvent pas encore être mesurés en termes traditionnels:

• Les heures économisées permettent de lancer des produits plus rapidement.
• Les copilotes de l'IA débloquent la créativité et réduisent l'épuisement professionnel.
• La pérénnité de votre marque dans un paysage de talents en constante évolution.

Il ne s'agit pas de coûts, mais de capacités. Elles n'apparaissent peut-être pas au deuxième trimestre, mais elles façonnent vos 20 prochains trimestres.

Il ne s'agit pas seulement d'initiatives techniques, mais d'engagements au niveau de l'entreprise pour rester pertinent à long terme.

Pour toutes les entreprises : Vous ne pouvez pas optimiser votre chemin vers la transformation.

Les dirigeants peuvent automatiser des tâches et les services peuvent devenir plus efficaces. Mais ce n'est pas de la transformation, c'est de l'optimisation.

La véritable transformation intervient lorsque le sommet de l'organisation réalise que l'IA ne consiste pas seulement à faire les mêmes choses plus rapidement - il s'agit de faire des choses fondamentalement différentes:

• Réimaginer les stratégies de mise sur le marché.
• Modifier les modèles d'entreprise en passant d'un modèle basé sur les produits à un modèle basé sur les services.
• Renforcer les capacités internes autour de l'instruction générative, de la maîtrise des données et de l'apprentissage automatique.

Il ne s'agit pas de décisions départementales. Il s'agit de décisions au niveau de la propriété.

La nouvelle responsabilité des dirigeants

Les propriétaires doivent désormais être des apprenants, les membres du conseil d'administration doivent poser des questions différentes et les fondateurs doivent élargir leurs zones de confort.

Et oui, il est difficile de se diriger vers quelque chose qui ne peut pas encore être pleinement mesuré. Toutefois, les entreprises prospères n'ont pas attendu de disposer d'un guide clair pour adopter l'internet, la téléphonie mobile ou le "cloud". Elles se sont engagées, ont appris et se sont adaptées.

Comme l'a dit William Gibson :

"L'avenir est déjà là - il n'est simplement pas réparti de manière égale".

Pensez-y :

• Vos concurrents sont peut-être déjà en train de développer l'IA.
• Vos clients l'utilisent déjà.
• Vos employés de la prochaine génération l'attendent.

Le signal d'agir ne vient pas d'une feuille de calcul, mais du haut.

Il commence là où se trouve le pouvoir.

Si vous êtes membre d'un conseil d'administration, fondateur ou propriétaire, la vraie question n 'est pas "Devrions-nous explorer l'IA ?". C'est plutôt :

"Comment faire en sorte que notre entreprise se dote des capacités et de la culture nécessaires pour prospérer dans un monde façonné par l'IA ?"

Si cette question n'est pas posée au niveau de la propriété, elle ne trouve de réponse nulle part.