AI kommer inte att förändra ditt företag om inte ägarna gör det

När en CMO experimenterar med generativ AI kan det effektivisera marknadssföringsaktiviteter. När en CTO utforskar AI-copiloter kan det effektivisera utvecklingen. När en COO använder AI i verksamheten kan det leda till effektiviseringar.

Men omvandlingen av organisationen blir först möjlig om ägarna är med på noterna - när styrelser, grundare och investerare gör AI till en strategisk prioritering för hela organisationen.

AI är inte bara ett verktyg. Det är ett skifte i hur värde skapas.

Vi pratar inte om marginella förbättringar. Vi talar om en grundläggande förändring av hur kunskap bearbetas, beslut fattas, produkter utvecklas och kunder engageras.

Det är den typ av förändring som omdefinierar hela industrier, som elektriciteten eller internet.

Det är därför AI, särskilt generativ AI, inte kan lämnas som ett isolerat initiativ som drivs av ”tekniksidan av organisationen”. Det måste bli en strategisk fråga på ägarnivå, annars riskerar organisationer att bli moderna till utseendet men föråldrade i praktiken.

Berätta för marknaden att det är en nödvändighet.

För börsnoterade företag måste AI-engagemanget signaleras utåt. När investerare hör talas om ”AI-piloter” låter det försiktigt - kanske till och med långsamt. Vad de vill höra är en tydlig riktning:

Vi bygger ett företag som använder AI för att tänka nytt kring hur värde levereras, inte bara hur kostnader minskas.

Jämför detta med företag med stabila resultat men som inte visar någon AI-brådska - de riskerar att bli mindre relevanta och mindre intressanta för både marknaden och topptalangerna.

Förklara det som inte passar in i kalkylbladet.

I ägarledda eller familjeägda företag är dynamiken annorlunda - och mer intim.

Grundare och ägare frågar ofta:

• ”Vad är ROI?”
• ”Kan vi få se bevis från vår bransch?”
• "Är inte det här bara ännu en teknisk modefluga?

Utmaningen? Mycket av det som är viktigt med generativ AI kan ännu inte mätas i traditionella termer:

• De sparade timmarna leder till snabbare produktlanseringar.
• AI-co piloter frigör kreativitet och minskar utbrändhet.
• Framtidssäkringen av ditt varumärke i ett föränderligt talanglandskap.

Det här är inte kostnader - det är förmågor. De kanske inte syns i Q2, men de formar dina kommande 20 kvartal.

Det här är inte bara tekniska initiativ - det är åtaganden på ägarnivå för att förbli relevanta på lång sikt.

Du kan inte optimera dig fram till transformation.

Chefer kan automatisera arbetsuppgifter och avdelningar kan bli mer effektiva. Men det är inte transformation - det är optimering.

Den verkliga omvandlingen kommer när toppen av organisationen inser att AI inte bara handlar om att göra samma saker snabbare - det handlar om att göra fundamentalt annorlunda saker:

• Nya strategier för att nå ut på marknaden.
• Skifta affärsmodeller från produktbaserade till tjänstebaserade.
• Att bygga upp intern kompetens kring snabb teknik, datakunskap och maskininlärning.

Det här är inte avdelningsbeslut. De är på ägarnivå.

Det nya ledarskapsansvaret

Ägarna måste nu lära sig mer, styrelseledamöterna måste ställa andra frågor och grundarna måste tänja på sina komfortzoner.

Och ja, det är svårt att leda in i något som ännu inte kan mätas fullt ut. Men framgångsrika företag väntar inte på en tydlig spelbok innan de tar till sig internet, mobilen eller molnet. De engagerar sig, lär sig och anpassar sig.

Som William Gibson sa:

”Framtiden är redan här - den är bara inte jämnt fördelad.”

Tänk på saken:

• Dina konkurrenter har kanske redan börjat använda AI.
• Dina kunder använder det faktiskt.
• Nästa generations medarbetare förväntar sig det.

Signalen att agera kommer inte från ett kalkylblad utan från toppen.

Det börjar där makten sitter.

Om du är styrelseledamot, grundare eller ägare är den verkliga frågan inte ”Ska vi utforska AI?” Det är:

”Hur ser vi till att vår organisation bygger upp den kapacitet och kultur som krävs för att lyckas i en AI-värld?”

Om den frågan inte ställs på ägarnivå, så besvaras den inte någonstans.